國資報告雜志社
2021年,國務院國資委召開中央企業(yè)改革三年行動推進會。會議強調,要不斷深化實化“兩個一以貫之”,進一步堅持和加強黨的領導,推動中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度更加完善。
對中國的企業(yè)來說,在探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中,既要借鑒國際上成熟先進的現(xiàn)代企業(yè)制度的一般準則和規(guī)范,又要根據自身經濟、文化等特點,把現(xiàn)代企業(yè)制度的一般原理與我國企業(yè)的具體實際相結合,探索一個具有自身特色的現(xiàn)代企業(yè)制度模式。
從七個基本原理探索公司治理
公司治理是指通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協(xié)調公司與所有利益相關者之間的利益關系,以保證公司決策的科學化,從而最終維護公司各方面利益的一種制度安排。更簡明地,公司治理就是保證利益相關者權益的一整套制度安排。
面對兩個“一以貫之”的要求,面對現(xiàn)代企業(yè)制度建設,面對國有企業(yè)公司治理體系建構的現(xiàn)實情況時,已有的經濟學和管理學理論研究成果卻很難滿足現(xiàn)實需要。
要完成中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設這個艱巨任務,不僅要“砍柴”——解決實踐問題,更要首先“制作砍刀”——解決理論問題。而解決理論問題的根本,是窮究公司治理之“道”,進行“原理級思考”。為此,本研究梳理并創(chuàng)新性地提出了公司治理的七個原理:多元利益相關者原理、委托與監(jiān)管孿生原理、權責明晰原理、內外共治原理、國別差異原理、成本效率原理、有效制衡原理。
多元利益相關者原理
現(xiàn)代意義上的公司治理,源自于現(xiàn)代公司的興起。現(xiàn)代公司是對古典企業(yè)的革命,其最大特點是股權分散,乃至于治理主體過多、溝通協(xié)調成本過高,難以在股東層面形成及時、有效的經營決策。于是,委托代理產生了,即由股東們選聘董事組成董事會,作為股東們的代理人,對公司重大經營管理事項做出決策;再由董事會選聘經理,主持日常經營管理工作。
進一步考察公司治理的演變過程可以發(fā)現(xiàn),較早的企業(yè)觀認為,企業(yè)是經濟組織,奉行“資本至上”的原則,“一切權利歸股東”。所以,只有股東是公司治理的頂層主體。早期的“英美治理模式”就是如此。但是,公司治理到了德國,情況發(fā)生了較大的改變。在德國,公司的最頂層權力一部分來自于股東(會),一部分來自于公司內部員工,兩個方面共同組建監(jiān)事會,構成第二級權力機構,然后再向下延伸,構建董事會。德國的企業(yè)觀認為,企業(yè)不僅是一個經濟組織,它還是一個政治組織,員工作為企業(yè)重要的利益相關者,有權參政議政,也應該得到這個權利。在德國,這被視為“企業(yè)政治民主”的一部分。再后來,利益相關者企業(yè)觀出現(xiàn)了,它認為,企業(yè)不僅是經濟組織、具有政治性,還具有社會性,應該把企業(yè)所涉及的社會方面也作為利益相關者。因此,“委托-代理”和“利益相關者-代理”之間的關系調和成為多方利益相關者共同關注的目標。截至目前,國內外普遍接受了這樣的觀念,力所能及地將各個方面的利益相關者納入公司治理體系中來。例如美國在董事會中設立了獨立董事,以保護小股民的利益。
由此,本研究提出公司治理的第一個原理——多元利益相關者原理,即現(xiàn)代公司中存在多元利益主體是引入公司治理的充分且必要條件。說其是“必要條件”,是因為,假若公司中的利益主體較少,例如僅有兩個股東,那就沒必要引入現(xiàn)代公司治理這么一套復雜的制度體系,通過溝通或談判就可以解決問題;反之,只有當公司中的利益主體多元化且對其利益訴求較為強烈的情況下,才需要引入公司治理體系。說其是“充分條件”,是因為,假若公司的利益主體是多元化的,各個利益主體都要保護自身的利益,那就一定需要一套制度安排來保障各方利益,這套制度安排就是“公司治理”。
委托與監(jiān)管孿生原理
現(xiàn)代公司規(guī)模之大、股東之多,衍生出股東將某些權力委托給代理人這樣一種治理方式。委托人與代理人的“兩權分離”,在提高了決策效率的同時,也產生了“委托-代理風險”。究其根本,“兩權分離”的過程,也是“兩心分離”的過程。一旦代理人萌生異心,他就有可能做出損害股東等利益相關者利益的投機行為。在長期實踐中,現(xiàn)代公司逐漸構建出一套制度安排來防范這種風險,其內核是:現(xiàn)代企業(yè)是一個權力的委托代理過程;從企業(yè)作為經濟組織的角度考察,資產委托到哪里,對資產的監(jiān)管就要跟隨到哪里;從企業(yè)作為社會組織的角度考察,利益相關者將權力委托到哪里,他就要把監(jiān)督延伸到哪里。一句話,凡有委托,必有監(jiān)督!這是公司治理的第二個基本原理。
在具體制度設計上,股東等利益相關者將權力委托給董事會,同時對董事會進行監(jiān)督;董事會再將部分權力委托給經理人,并對其進行監(jiān)督;必要的話還要設立監(jiān)事會,代表股東等利益相關者對董事會和經理人進行監(jiān)督;順理成章地,監(jiān)事會也要接受股東等利益相關者的監(jiān)督。這種設計構成了委托代理與監(jiān)督的鏈條或網絡。
權責明晰原理
公司治理需要權責明晰,主要源自于現(xiàn)代公司治理主體多元化及其協(xié)調的現(xiàn)實需要。古典企業(yè),尤其是業(yè)主制企業(yè),治理主體只有一個,即“老板”,他既是投資者、所有者,也是經理人,一個人說了算。所以,古典企業(yè)沒有公司治理,只有公司管理、公司控制?!爸卫怼币辉~是伴隨著多元治理主體而產生的。既然公司治理包含多元治理主體,既有縱向權責結構,又有橫向權責結構,因而需要“確權”和“明責”,即為不同的治理主體分配不同的責任和相應的權力,實現(xiàn)權責全覆蓋,有責必有權,有權有監(jiān)督,失責有追責,最終形成各司其職、各負其責、有效制衡、協(xié)調運轉的公司治理體系。
權責明晰原本是最基本的組織管理常識,但是在我國公司治理實踐中,權責混亂現(xiàn)象時常發(fā)生,甚至相當嚴重。因此,我們將其作為公司治理的第三個基本原理予以強調。
在公司治理的責權設計中,有三個問題需要注意:一是權責來源,誰賦予了你的權責?二是權責覆蓋,是否覆蓋了全部風險而且沒有交叉重疊?三是行權履責能力,你是否具有擔當權責的能力?
內外共治原理
廣義的公司治理包括內部治理和外部治理。內部治理,即狹義上的公司治理,它是關于公司內部的、直接的利益主體及其關系的制度設計或安排,它的主要作用在于協(xié)調公司內部各個利益主體之間的關系。外部治理是內部治理的外部環(huán)境,包括政府監(jiān)管部門及其監(jiān)管能力、外部市場(產品市場、經理人市場、資本市場等)發(fā)育程度、法規(guī)制度(例如有關公司治理和企業(yè)信息公開等相關法規(guī)要求)健全程度、大眾媒體監(jiān)督力度等方面。
內部治理和外部治理二者關系互補,共同構成完整的公司治理體系。現(xiàn)代公司治理實踐表明,公司治理機制是一個聯(lián)動系統(tǒng),各治理要素之間存在交互影響,外部治理和內部治理有機結合才是科學解決公司治理問題的關鍵,片面強調某個治理要素的作用都可能導致各種問題的出現(xiàn)或者治理效率的降低。市場經濟體系包括與其相聯(lián)系的法律環(huán)境越完善、外部治理體系越健全,內部治理的壓力就越??;反之,市場經濟體系不健全(如不存在充分有效的經理人市場)、法制不完善、信息不公開,內部治理的壓力就更大。比如在英美國家,資本市場發(fā)達、經理人市場發(fā)育充分、法律體系健全,英美公司治理更多依賴外部治理,內部治理結構就很簡單。德國和日本證券市場不活躍、資本流通性相對較弱,加之股東間交叉持股(形成了“半內部人”關系),使得日德公司格外注重內部治理,而且治理結構也更加復雜(增加了監(jiān)事會)。所以,只有內外共治,才能實現(xiàn)良好的公司治理效果。內部治理的改善主要是企業(yè)的責任,而外部治理的建設則主要是政府的職責。這是公司治理的第四個基本原理。
國別差異原理
對國外公司治理經典模式做深入研究可以發(fā)現(xiàn),各國的公司治理表現(xiàn)出較大的差異。例如,英美模式沒有監(jiān)事會,而德日模式則設有監(jiān)事會。更深入研究發(fā)現(xiàn),即使德、日都有監(jiān)事會,其結構也并不相同:在德國是縱向結構,監(jiān)事會置于董事會之上;而在日本則是橫向結構,監(jiān)事會與董事會并列。即使是看似“同種同源”的英美模式,兩者也存在較大差異:一是因為美國法律嚴格限制銀行、投資公司、養(yǎng)老基金、保險公司等金融機構在公司中持有的股份數(shù)量,而英國則沒有這種限制(有調查表明,美國機構投資者在公司中持有的股份僅是英國的2/3),使得英國機構投資者在公司治理中的表現(xiàn)比美國同行更活躍;二是英、美公司董事會的構成和運作不同,在美國,外部董事在董事會中占多數(shù),而英國則沒有硬性要求,多數(shù)公司是內部董事占多數(shù)。
公司治理的第五個基本原理——國別差異原理,即是說不存在唯一的、“放之四海而皆準”的最佳公司治理模式,世界各國的公司治理都因為受到所在國特有的經濟政治法律制度、資本市場、社會文化等特征的影響而呈現(xiàn)出差異性或多樣性。因此,我們應當有信心、有理由,在學習借鑒國外的有益經驗,遵守“國際準則”,并在明其脈理的基礎上,以差異化的和權變的思想來看待、思考和設計適合我國特點、所有制特點乃至于企業(yè)自身特點的公司治理體系,開發(fā)設計出中國特色的公司治理模式,而且要用發(fā)展的觀點,適時而變,與時俱進。
成本效率原理
公司治理是有成本的,既包括顯性成本,例如聘請董事、監(jiān)事、經理人的人力成本;更包含很多隱性成本,例如溝通沖突成本、時間延誤成本、內部人投機行為所產生的公司損失,以及由于決策層級較多、流程繁雜而導致的官僚主義成本等。這些成本都會影響公司治理模式的選擇。
除了需要考慮成本,公司治理更需要講究效率。因為公司治理是一套相互制衡的機制設計,對于不同復雜程度的公司治理模式,其決策鏈條不同,效率也會不同。然而,面對瞬息萬變的商業(yè)競爭,決策效率至關重要。
治理結構越復雜,治理成本越高,決策效率越低。因此,對一個現(xiàn)實中的企業(yè)而言,它總是會權衡利弊得失,在達到法律的基本要求情況下,選擇一個“滿意的”管理或治理方式。這就是公司治理的第六個基本原理——成本效率原理。
企業(yè)是經濟組織,經濟性是公司治理的第一原則。成本效率原理告訴我們,公司治理設計必須考慮成本和效率。成本很高或者效率很低,即使這個治理體系“大而全”、很完美,那也不是“好的”治理體系。管用,就好。
有效制衡原理
有效制衡,是公司治理的核心。為了理解有效制衡的必要性,我們需要回溯源頭問題:為什么要建立公司治理體系?公司治理究竟要實現(xiàn)什么功能?
關于第一個問題,本研究在公司治理的緣起中,特別強調了股權多元化的重要性。正是因為股權多元化,才提出了這樣的要求:一方面,需要協(xié)調多元利益主體,以達成共同方向、共同目標、共同戰(zhàn)略,形成公司上下一致的行動;另一方面,股權多元化也導致在多元利益主體層面進行溝通和決策的成本過高、效率過低,于是“創(chuàng)造出來”董事會、經理層,還可能有監(jiān)事會,形成了委托代理鏈條(或網絡)。公司治理體系就這樣誕生了。
如果我們能夠從“發(fā)生學”的角度理解公司治理的產生,那么第二個問題——公司治理究竟要實現(xiàn)哪些功能就很容易理解。毫無疑義,“決策”是公司治理的天然功能,在諸多公司治理的定義中,都包含“決策”這個關鍵詞。但是,另一個關鍵詞卻很少出現(xiàn)在公司治理的定義之中,這就是“監(jiān)督”。沒有股東會認為監(jiān)督不重要,尤其對國有企業(yè)。國有企業(yè)的公司財產所有者(全體人民)與內部人距離遙遠,對內部人的有效監(jiān)督就顯得尤為重要。加強對內部人的有效監(jiān)督,已經成為防止國有資產流失的當務之急。
監(jiān)督的方式有很多,在多元主體情況下,制衡是最通常的組織設計策略。從這個意義上,有效監(jiān)督,就需要有效制衡,兩者雖為因果,亦可視為同義。制衡的主要目的是監(jiān)督,同時它也是決策之必需。如果說,對監(jiān)督而言,制衡一詞的重點在“制”字上,即“制約”;那么對決策而言,它的重點則在“衡”字上,即“權衡”,綜合平衡各方創(chuàng)意、建議和意見,形成更穩(wěn)健的決策。所以,本研究將有效制衡作為公司治理的第七個原理,并將其置于七個原理的中心地位。
上述七個公司治理基本原理,是作者在研究國有企業(yè)公司治理的過程中不斷反思而形成的成果。在學術上,上述原理不僅對國內外已有的公司治理實踐具有很好的解釋性,與已有理論文獻相比,更具有整體性和系統(tǒng)性。最重要的是,這七個原理“返璞歸真”,貼近企業(yè)實踐。因此在實踐上,本研究的七個原理具有較強的現(xiàn)實指導性,可用于診斷具體企業(yè)當下的治理體系是否合適,并可以進一步指導具體企業(yè)公司治理體系的改革改善。七個基本原理不僅適用于國有企業(yè),也適用于民營企業(yè),特別是大型民營企業(yè)。
總體而言,本研究是探索性的,還有很多更為細致的問題沒有言及。例如,未對“內部人”進行嚴格界定。如果不能夠明確界定誰是內部人,制衡就失去了對象客體。對國有企業(yè)而言,因為委托代理的鏈條很長,只有首先搞清楚誰是內部人及其性質,七個原理才有用武之地。還有,利益相關者構成,以及用何方式將利益相關者納入治理體系,也需要深思熟慮,這對國有企業(yè)來說尤為重要。(作者:中國大連高級經理學院 董大海 陳占奪 趙秀蘋)